Tata Kelola Perusahaan, Kepemimpinan Transformasional Dan Manajemen Strategi Dalam Mencapai Kesuksesan Perusahaan

Tulisan ini merupakan studi literatur tentang manajemen strategi, kepemimpinan dan tata kelola perusahaan yang lebih dikenal good core governance (CGC). Sebagai bagian dari proses pembelajaran, maka penulis mencoba untuk mendalami review berbagai tulisan dari peneliti top dunia dalam bidang manajemen strategi.

Cukup panjang memang tulisan ini, akan tetapi penulis mencoba untuk menceritakan semenarik mungkin dan mudah-mudahan dapat dipahami dengan baik dan selebihnya silahkan Anda simpulkan sesuai keperluan Anda.

Halo teman-teman semua, pernahkah Anda mendengar bahwa tata kelola dan manajemen strategik dalam sebuah perusahaan memiliki hubungan yang erat?

Jika ya, mungkin informasi ini akan Anda butuhkan, karena kami akan merangkum berbagai hasil penelitian di dunia untuk menjawab pertanyaan, seputar manajemen strategi, tata kelola perusahaan hingga kepemimpinan, mari kita belajar bersama.

Pertama-tama mari kita bahas soal tata kelola perusahaan dan hubungannya dengan kesuksesan perusahaan.

1.Tata Kelola Perusahaan

Tata kelola perusahaan merupakan istilah umum yang membahas banyak aspek dan konsep terkait, teori dan praktik dewan direksi, termasuk direktur eksekutif dan non-eksekutif di perusahaan (Cochran & Wartick,1988).

Selanjutnya, tata kelola perusahaan adalah konsep yang berfokus pada hubungan antara dewan, pemegang saham, manajemen puncak, regulator, auditor, dan pemangku kepentingan lainnya.

Monk & Minow (1996) mendefinisikan tata kelola perusahaan sebagai hubungan antara berbagai pihak dalam menentukan arah dan kinerja perusahaan. Dengan perubahan zaman, ukuran keberhasilan juga telah berevolusi melampaui ukuran keuangan tradisional yang mencakup keberlanjutan dan faktor lingkungan hingga triple bottom line, (Elkington, 1997, dan Hubbard, 2006).

Salah satu faktor kunci yang berkontribusi terhadap keberhasilan organisasi adalah tata kelola perusahaan. Dengan demikian, mekanisme tata kelola perusahaan yang baik menjadi sangat penting untuk diterapkan demi keberlangsungan perusahaan.

Baca: Pengertian Manajemen Strategi Menurut Para Ahli.

Berikutnya kita akan ulik soal kepemimpinan dan manajemen strategis, yuk kita lanjutkan.

2.Kepemimpinan dalam Manajemen Strategi

Sementara efektivitas tata kelola perusahaan dapat dilihat dari komposisi/struktur dewan komisaris, dengan peran kunci dalam pengawasan CEO, yang menciptakan masalah politik antara pemegang saham, dewan komisaris dan manajemen, prosesnya terdiri dari interaksi hubungan antar manusia pada semua anggota organisasi yang terjadi diluar ruang rapat pemangku kepentingan (Nadler, 2004, dan Leblanc, 2005).

Anggota organisasi memungkinkan untuk menentukan tata kelola perusahaan yang baik dan memiliki kepemimpinan yang transformasional sehingga berkontribusi pada keberhasilan organisasi. Dengan demikian, dapat dinyatakan bahwa tata kelola yang baik dalam sebuah organisasi akan berperan dalam menentukan kesuksesan organisasi dengan peran kunci dari seorang pemimpin.

Seorang pemimpin transformasional dipercaya akan menuju kesuksesan dalam organisasi dengan membawa perubahan organisasi melalui perubahan nilai dan perilaku, misi, strategi dan budaya (Hayes, 2018).

Kepemimpinan pada dasarnya didukung oleh karakteristik pribadi dan kepribadian seorang pemimpin. Jika kepribadian bersifat destruktif, maka kemampuan pemimpin untuk membuat keputusan yang informatif atau seimbang akan terhambat, karena pemimpin akan cenderung membuat keputusan yang lebih menguntungkan bagi diri sendiri dan bukan untuk kepentingan organisasi. (Khoo & Burch, 2008).

Dengan demikian pemimpin yang memiliki karakteristik akan membentuk keseimbangan dalam organisasi, yang berdampak pada pengambilan keputusan yang informatif dan seimbang. Berdasarkan pernyataan diatas, maka dapat dinyatakan bahwa kombinasi antara tata kelola (good corporate governance), kepemimpinan transformatif dan manajemen strategik akan membawa kesuksesan besar dalam perusahaan.

Baca: Pengertian Sistem Ekonomi.

3.Permasalahan Manajemen Strategis dan Tata Kelola

Pemahaman tentang tata kelola perusahaan dan manajemen strategis memerlukan penanganan serius seperti paradoks antara ayam dan telur yang sangat rumit. Sehingga menimbulkan pertanyaan, mana yang lebih dahulu apakah tata kelola perusahaan atau manajemen strategis?

Pada saat yang sama, sangat disadari bahwa hal ini menjadi topik yang menarik sebagai penghubung berbagai bidang penelitian penting yaitu, keuangan, hukum, kewirausahaan, manajemen internasional dan strategis, dan hubungan internasional, serta menjadi arena yang menarik untuk pelaksanaan dan penerapan struktur, proses, dan alat yang disesuaikan dengan akademisi maupun praktisi.

Kerangka kerja kontekstual yang berbeda biasanya sesuai dengan tipologi kapitalisme yang berbeda, seperti AS, Eropa, dan Asia–Cina (Albert 1993 dan D’Aveni 2012).

Misalnya, jurnal yang dimuat dalam edisi khusus berspekulasi tentang peran modalitas pembiayaan (sistem perbankan vs. pasar), tentang pilihan mengenai efisiensi dan transparansi pasar keuangan, tentang kecenderungan sistem hukum dan praktik komersial (misalnya, sistem dewan dua tingkat seperti di Jerman, berbagai jenis saham, dan seterusnya), tentang peran CEO Barat dalam mendukung konvergensi praktik dan kinerja tata kelola.

Referensi beberapa studi kasus (tentang prevalensi relatif tata kelola vs. strategi), yang diambil dari pengalaman praktisi diberbagai negara yang relevan (seperti Italia, Polandia, dan Spanyol) melengkapi apresiasi terhadap masalah yang ada, membantu menyaring beberapa implikasi menarik untuk praktik manajerial, kepemimpinan dan teori tata kelola strategis.

Pembahasan sistematis tentang isu-isu ini berpotensi memicu penelitian baru yang menarik, sehingga memungkinkan memunculkan fenomena yang luas untuk menilai kejatuhan manajerial dari interkoneksi dinamis antara tata kelola perusahaan dan manajemen strategis.

4.Ulasan Literatur dan Teori

4.1.Capasso & Dagnino (2012)

Penelitian tentang tata kelola perusahaan oleh Capasso & Dagnino (2012) berpendapat bahwa waktu telah tiba untuk mencoba mengatasi pandangan tata kelola perusahaan dan manajemen strategis.

Faktanya, dalam evolusi perusahaan, dimungkinkan untuk mengamati fase alternatif di mana ada dominasi tata kelola perusahaan atas manajemen strategis atau kepemimpinan manajemen strategis atas tata kelola perusahaan.

Berdasarkan analisis kualitatif dari tiga kasus yang konsisten dari perusahaan Italia “blue chip” (yaitu, Fiat, Telecom Italia dan Unicredit), yang masing-masing beroperasi di industri mobil, perbankan, dan telekomunikasi, Capasso & Dagnino meneliti hubungan antara strategis dan fungsi tata kelola.

Dengan demikian, mereka menyimpulkan bahwa baik dalam perusahaan yang berorientasi pada tata kelola perusahaan atau dalam perusahaan yang berorientasi pada manajemen strategis, masalah muncul ketika kualitas tata kelola perusahaan atau manajemen strategis buruk.

Untuk mengatasi kesulitan tersebut, mereka mengusulkan untuk mengadopsi pendekatan berbasis nilai untuk membedakan hubungan antara tata kelola dengan manajemen strategi.

4.2.Shen & Gentry (2012)

Selanjutnya, penelitian Shen & Gentry (2012) yang berfokus pada dampak manajemen strategis pada tata kelola perusahaan.

Seperti yang disampaikan oleh penulis bahwa, sebagian besar literatur membahas dampak mekanisme tata kelola perusahaan yang berbeda pada keputusan strategis perusahaan.

Untuk mempromosikan pemahaman yang lebih lengkap tentang hubungan antara manajemen strategis dan tata kelola perusahaan, Shen dan Gentry mengembangkan model siklus dengan menambahkan struktur kepemilikan perusahaan ke dalam hubungan tersebut.

Model mereka menunjukkan bahwa keputusan strategis perusahaan dapat mempengaruhi struktur kepemilikan, yang pada akhirnya dapat mempengaruhi mekanisme tata kelola perusahaan dan keputusan strategis di masa depan.

Untuk mengilustrasikan model siklus mereka, para penulis membahas dampak keputusan strategis pada struktur kepemilikan dan tata kelola perusahaan dalam tiga konteks yang berbeda: perusahaan publik, perusahaan swasta [termasuk keputusan penawaran umum perdana (IPO)], dan privatisasi perusahaan milik negara.

Diskusi mereka dengan jelas menyampaikan pesan ketegangan dalam hubungan antara manajemen strategis dan tata kelola perusahaan, di mana aktor-aktor kuat seperti manajer, pemilik, dan pemerintah mengejar tujuan mereka dengan secara sadar mencoba mengubah atau memengaruhi struktur kepemilikan perusahaan yang mereka kendalikan.

Dalam pandangan ini, kurang relevan untuk mengajukan pertanyaan mana yang lebih dulu, tata kelola perusahaan atau manajemen strategis, karena keduanya saling mempengaruhi dan dipengaruhi. Sehingga keduanya terkadang berjalan bersama namun tetap pada fungsinya, dengan kombinasi yang baik maka hasilnya juga berdampak positif.

4.3.Harrigan (2012)

Sebuah studi yang dilakukan oleh Harrigan (2012), yang bertujuan membandingkan karakteristik dewan direksi antara perusahaan Jepang dan AS serta dampaknya terhadap keputusan strategis perusahaan untuk keluar dari bisnis yang tidak menguntungkan.

Para peneliti mengumpulkan data arsip, peneliti langsung mensurvei presiden perusahaan Jepang dan CEO perusahaan AS tentang tata kelola kritis dan masalah strategi yang terkait dengan direktur independen, pemaksimalan nilai pemegang saham, komite audit dan kompensasi, dan strategi keluar bisnis.

Analisisnya terhadap tanggapan yang diterima dari 45 perusahaan Jepang dan 72 perusahaan AS menunjukkan bahwa masih ada perbedaan yang signifikan dalam praktik tata kelola perusahaan antara perusahaan Jepang dan perusahaan AS, meskipun penelitian terbaru menunjukkan bahwa meningkatnya tekanan kapitalisme pemegang saham telah memotivasi beberapa perusahaan Jepang untuk merangkul perusahaan.

Struktur tata kelola dan praktik perusahaan AS, misalnya, mayoritas manajer Jepang tidak menghargai independensi direktur dan tidak setuju dengan pernyataan bahwa dewan direksi perusahaan mereka terutama mewakili kepentingan pemegang saham.

Mengingat perbedaan dalam tata kelola perusahaan, para peneliti menemukan bahwa manajer Jepang kurang bersedia untuk keluar dari bisnis yang tidak menguntungkan daripada rekan mereka di AS jika keluar akan menghentikan pekerjaan sebagian besar tenaga kerja mereka.

Studi yang hasilkan oleh Harrigan menjelaskan bahwa praktek tata kelola perusahaan mempengaruhi keputusan manajemen strategis dan praktek tata kelola perusahaan dipengaruhi oleh konteks kelembagaan yang lebih besar di mana perusahaan tersebut didirikan.

4.4.Gutierrez dan Surroca (2012)

Penelitian dari Gutierrez dan Surroca (2012), memberikan tinjauan yang komprehensif dari berbagai mekanisme tata kelola perusahaan internal dan eksternal pada perusahaan Spanyol, seperti yang diusulkan oleh teori keagenan (Fama dan Jensen 1983; Jensen dan Meckling 1976; Shleifer dan Vishny 1997), dibandingkan dengan perusahaan di negara maju lainnya termasuk AS, Inggris, Jerman, Prancis, Jepang, dan Italia.

Mekanisme Tata kelola internal perusahaan yang mereka kaji meliputi insentif manajerial, dewan direksi, konsentrasi kepemilikan, dan bank.

Sedangkan mekanisme tata kelola ekternal perusahaan meliputi pasar untuk kontrol perusahaan, pasar tenaga kerja manajerial, dan pasar dari produk yang dihasilkan.

Dari hasil analisis para peneliti menunjukkan bahwa, mekanisme tata kelola perusahaan di Spanyol menunjukkan perbedaan penting dari model berorientasi pasar yang menjadi ciri mekanisme tata kelola perusahaan di AS dan Inggris, dan model berorientasi bank yang menjadi ciri mekanisme tata kelola perusahaan di Jerman dan Jepang.

Secara khusus, pengaruh bank telah berkurang secara signifikan karena munculnya pemegang saham blok korporasi lainnya; Sementara itu, pasar pengambilalihan, pasar tenaga kerja manajerial, dan pasar produk belum berkembang dengan baik.

Para penulis kemudian menyimpulkan bahwa sistem tata kelola perusahaan di Spanyol telah berevolusi menuju model hibrida yang berdiri di posisi tengah antara model berorientasi pasar dan model berorientasi bank. Mereka mengaitkan perkembangan ini dengan ciri-ciri kelembagaan istimewa selama transisi ekonomi marketisasi dan privatisasi di Spanyol.

Dalam konteks ini, Gutierrez dan Surroca (2012), mengusulkan bahwa sistem tata kelola perusahaan Spanyol yang bersifat hybrid dapat menimbulkan ketegangan besar antara kebutuhan untuk mengejar strategi jangka panjang dan miopia pasar saham, dengan demikian mereka menyarankan pada penelitian di masa depan untuk mempelajari bagaimana perusahaan di Spanyol mengelola ketegangan tersebut.

4.5.Slomka-Golebiowska (2012)

Studi oleh Slomka-Golebiowska (2012) yang meneliti hubungan antara perwakilan bank pada dewan pengawas dan perusahaan pembiayaan dalam ekonomi pasca komunis Polandia.

Terkait dengan asimetri informasi (teori Agen) antara perusahaan yang terdaftar dan investor eksternal, penulis bertujuan untuk mengetahui apakah keterlibatan bank dalam tata kelola perusahaan mengurangi asimetri informasi dan dengan demikian mengurangi kendala keuangan perusahaan yang terdaftar di bursa.

Menggunakan data laporan dari 182 perusahaan non-keuangan yang terdaftar di Bursa Efek Polandia pada akhir tahun 1999, Slomka-Golebiowska (2012), menemukan bahwa 49% dari perusahaan sampel setidaknya memiliki perwakilan bank di dewan pengawas selama tahun 1999-2002.

Lebih lanjut peneliti menegaskan, perusahaan dengan seorang bankir di dewan direksi lebih mengandalkan pinjaman bank dalam aktivitas investasi, sementara perusahaan tanpa seorang bankir di dewan direksi lebih mengandalkan modal internal dalam aktivitas investasi.

Pada akhirnya, peneliti menemukan bahwa perusahaan yang memiliki seorang bankir di dewan direksi lebih mungkin mengalami kesulitan keuangan dan secara finansial hampir sama dibatasinya dengan perusahaan yang tidak memiliki bankir di dewan direksi.

Studi ini menarik karena mengajukan pertanyaan apakah perusahaan dalam ekonomi transisi dapat secara strategis mengatur komposisi dewan direksi untuk mengurangi kendala keuangannya, yang dapat memiliki implikasi penting bagi strategi perusahaan.

Masalah ini selaras dengan proposisi teori ketergantungan sumber daya (Pfeffer dan Salancik, 1978) yang menyatakan bahwa organisasi menggunakan penunjukan perwakilan eksternal yang signifikan untuk dewan direksi, yang dikenal sebagai kooptasi, sebagai strategi untuk mengakses sumber daya kritis, bertukar informasi, dan membangun legitimasi.

Hasil peneltian menyebutkan bahwa strategi kooptasi ini tidak hanya cukup dalam konteks Polandia untuk menghilangkan kendala keuangan yang dihadapi oleh perusahaan, tetapi juga membuat perusahaan rentan terhadap pengaruh bank dalam keputusan keuangan dan manajemen strategis.

Conclusion

Berdasarkan hasil dari review pada jurnal yang telah diuraikan diatas maka dapat disimpulkan bahwa secara empiris antara tata kelola perusahaan, manajemen strategis dan kepemimpinan menunjukkan potensi adanya hubungan yang dinamis dalam mencapai kesuksesan perusahaan.

Meskipun berasal dari industri dan sektor yang berbeda, namun perusahaan secara universal membutuhkan tata kelola yang baik, kepemimpinan transformasional dan manajemen strategik, hal ini tergambar jelas dari penelitian yang telah dilakukan oleh para peneliti diberbagai belahan dunia.

Disadari bahwa masih terdapat kelemahan dalam literatur review ini, sehingga dapat diberikan saran untuk agenda penelitian di masa mendatang dimana hubungan manajemen strategis, kepemimpinan transformasional dan tata kelola perusahaan, memiliki dua kebutuhan dasar diantaranya :

Pertama, perlunya mempelajari lebih mendalam pengalaman dan fenomena yang berasal dari dunia nyata misalnya dari negara-negara berkembang seperti di Timur Tengah, Afrika, Amerika Selatan. Karena pada kenyataanya, memanfaatkan konteks yang berbeda berarti memanfaatkan berbagai keadaan yang mendukung negara, kawasan, dan perusahaan tertentu.

Kedua, perlunya menerapkan berbagai lensa konseptual tambahan, seperti pencurahan dari disiplin ilmu dasar ekonomi, sosiologi, psikologi, antropologi, sejarah bisnis, hubungan internasional dan lain-lain. Faktanya, menggunakan pendekatan dan perspektif teoretis yang berbeda pada dasarnya berarti memiliki peluang untuk memanfaatkan serangkaian pandangan konseptual yang menjanjikan.

 

Referensi:

• Capasso, A., & Dagnino, G. B., , Shen, W. (2012) Special issue on ‘‘Corporate governance and strategic management in different contexts: fostering interchange of a crucial relationship’’ DOI 10.1007/s10997-012-9246-1
• Capasso, A., & Dagnino, G. B. (2012). Beyond the ‘‘silo view’’ of strategic management and corporate  governance: Evidence from Fiat, Telecom Italia and Unicredit. Journal of Management and Governance. doi:10.1007/s10997-012-9247-0.
• Chidugu, D., Prasad, D. A., Lim, A. M., (2019). The Impact of Corporate Governance and Leadership on Organizational Success. THE INTERNATIONAL JOURNAL OF BUSINESS & MANAGEMENT ISSN 2321–8916.
• Crow, P. R., Lockhart, J. C., (2016) Is corporate governance a structure, a process, a group of policies, or something else?
• Cochran, P. P., & Wartick, S. L. (1988). Corporate Governance: A Literature Review. USA: Financial Executives Research Fundation.
• D’Aveni, R. A. (2012). Strategic capitalism. The new economic strategy for winning the capitalist coldwar. New York: McGraw-Hill.
• Fama, E. F., & Jensen, M. C. (1983). Separation of ownership and control. Journal of Law and Economics, 26(2), 301–325.
• Gutierrez, I., & Surroca, J. (2012). Revisiting corporate governance through the lens of the Spanish evidence. Journal of Management and Governance. doi:10.1007/s10997-012-9250-5.
• Harrigan, K. R. (2012). Comparing corporate governance practices and exit decisions between U.S. and Japanese firms. Journal of Management and Governance. doi:10.1007/s10997-012-9249-y.
• Honggowati, S., Suhardjanto, D., Agustiningsih, S. W., (2020) The Role of Corporate Governance on Strategic Management Accounting Disclosure. International Journal of Innovation, Creativity and Change. Volume 13, Issue 9, 2020.
• Jensen, M. C., & Meckling, W. H. (1976). Theory of firm—managerial behavior, agency costs and ownership structure. Journal of Financial Economics, 3(4), 305–360.
• Kaczmarek, S., Kimino, S., & Pye, A. (forthcoming). Interlocking directorships and firm performance in highly regulated sectors: The moderating impact of board diversity. Journal of Management and Governance. doi:10.1007/s10997-012-9228-3.
• Peni, E. (forthcoming). CEO and Chairperson characteristics and firm performance. Journal of Management and Governance. doi:10.1007/s10997-012-9224-7.
• Shen, W., & Gentry, R. J. (2012). A cyclical view of the relationship between corporate governance and strategic management. Journal of Management and Governance. doi:10.1007/s10997-012-9248-z.
• Slomka-Golebiowska, A. (2012). Bankers on boards as corporate governance mechanism: Evidence from Poland. Journal of Management and Governance. doi:10.1007/s10997-012-9251-4.
• Widjajanti, K., Sugiyanto, E., K., (2015). Leadership Style And Good Governance As An Excellent Service Improvement Efforts And Trust Community (Case Study Dinperindag Central Java). Jurnal Dinamika Sosbud. Volume 17 Nomor 2, Desember 2015 : 270 – 284. ISSN 1410-9859.